激活存量，优化增量，有进有出，激发队伍活力

　　流水不腐，户枢不蠹。没有淘汰和更新也就没有竞争，适度的人才流动对于保持队伍活力十分必要。

　　湖南广播影视集团在人事改革中，一方面是疏通进口，加快引进急需的传媒、科技人才以及既懂业务又善经营的复合型人才，优化人力资源“增量”。在吸收国内各大高校毕业生的同时，还高薪聘请业内人员加盟，如湖南电视台聘请了曹颖来主持金鹰之星节目。同时，建立人才资源库，大力开发现有人才，激活人力资源“存量”。在员工在职培训上，集团不惜血本，把培训作为一种职工福利，提供各种学习、培训的机会和条件。2002年3月，由湖南广播影视集团与湖南大学联办的湖南大学广播影视艺术学院成立，这是国内第一家由大型传媒集团和重点高校联合举办的传媒艺术学院。这一学院的成立，既可为社会输送大量优秀人才，又为湖南广播影视集团的员工提供了更为直接和便捷的进修和学习场所。同年12月，湖南广播影视集团与默多克的新闻集团签定了战略联盟框架协议，双方在内容制作上展开了广泛的合作，共同制作电视节目，交换节目，交流节目主持人，为锻炼湘军的员工提供了更加广阔的舞台。2003年初，集团所属上市公司湖南电广传媒股份有限公司博士后科研工作站正式挂牌运作，对电广传媒培养和吸引高级人才、提高研发水平和创新能力发挥了重要作用。

　　另一方面，湖南广播影视集团通过多种渠道疏通人员出口。集团依据国家有关政策，结合实际制定了多种人员分流措施。对男满50岁、女满45岁或工龄达到30年的正式职工，采取“升两级档案工资+固定的年度奖金”的办法，让其内部退养，待达到退休年龄时再办理正式退休手续。对于有能力自主创业的，电视湘军提供三个月不等的保证期，鼓励自谋出路。对于解聘的员工，湘军根据《劳动法》和《合同法》的有关规定，给予适当的经济补偿。

　　合理而有效的员工激励机制

　　当前，湖南广播影视集团的激励制度包含薪酬激励和精神激励两个方面，目的是为了让有突出贡献的员工“名利双收”。

　　薪酬激励方面。按照“多劳多得，优劳优得，按效分配”的原则，出台了以岗位工资制度为核心的新的分配制度，将员工薪资分为基本工资、岗位工资、绩效工资3部分，形成了重业绩、重贡献，向优秀人才、关键岗位、节目生产一线倾斜，形式多样的分配制度。以湖南经视为例，员工工资与薪酬分开统计，实行“九级三十档”的分配制度。前8级28档体现的是薪酬，后1级2档反映的是工资。前8级主要针对节目、技术、管理等相关专业和创新人才而设，后一级则为各类工勤辅助人员而设。根据向节目生产一线倾斜的原则，湖南经视强调核心岗位、关键岗位与一般岗位的差别，节目生产、技术支持与行政后勤保障的差别，岗变薪变，能绩优先，真正发挥了分配杠杆的引导作用。同时，为确保部门主任和栏目制片人管人、管事、管分配职权的到位，湖南广播影视集团大都采取了部门、栏目工资总额包干的办法，将员工岗位津贴和绩效工资的分配权下放，赋予部门主管和栏目制片人二次分配权。员工个人绩效同所在部门绩效紧密结合，全台的分配同各部门的绩效紧密结合，部门与个人的月度、年度收入与全台效益紧密关联，从而使员工、部门与台里的目标相一致，共同前进。

　　精神激励方面。电视业从业人员文化素质普遍较高，大多数人不仅重视物质生活的满足，而且注重个人价值的实现。鉴于此，电视湘军特别重视满足员工较高层次需要，如社交、自尊和自我实现的需要等。首先，将组织目标和员工个人目标统一起来。湖南各电视台通过实行制片人制，把台里的大目标和员工个人的小目标很好地结合起来。其次，鼓励员工根据个人情况在内部“双向选择，合理流动”，实行兴趣激励。第三，电视湘军特别重视荣誉激励。在湖南广电中心的大屏幕上，各个频道、栏目当天的收视率、排名一目了然。根据收视率、市场份额实行末位淘汰制，使得各栏目、各频道之间的竞争空前激烈。此外，电视湘军还推出了“台长嘉奖令”、年终奖励、评选“超级员工”等多项激励措施。第四，重视培育和发展自身独特的企业文化，铸造团体精神和团队意识。倡导和培育适应时代要求的价值观念，将员工的文化观和传媒内部的核心文化联系起来，尊重员工，关心员工，营造有利于员工各尽其能的宽松环境。独特的企业文化增强了员工对单位的归属感，激发了员工的主人翁意识。

　　电视湘军领先同业的用人之道具有强大的价值创造力，居高不下的收视率和连年攀升的广告收入就是最好的佐证。然而，如果站在经济界乃至全球传媒的高度，电视湘军的用人之道并无多少新颖之处，很多举措都是借鉴甚至照搬过来的企业运作模式，不过是“把企业的权利还给企业”。某些措施还处于“摸着石头过河”的阶段，尚需时间和实践的检验。电视湘军的成功，也折射出同业在人力资源管理上的滞后和无奈。显然，激活人力资源仍是当前我国广电产业化的瓶颈问题之一，广播电视事业的改革和发展依然任重而道远。(作者：田华／湘潭大学文学与新闻学院)